北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。
1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。
华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。
但是，北电不会善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电CEO迈克·扎菲尔洛夫斯基（Mike Zafirovski）走马上任之后，重新部署了全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。2006年9月，北电将LJMlTS部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G。
然而，北电的壮志雄心被市场无情地抛弃，华为则趁势追击。2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，并开始将旗下业务陆续出售。
2009年6月19日，北电与诺西（Nokia-Siemens Network）达成协议，出售旗下的LTE和CDMA业务给后者。此时距北电网络（Nortel Network）于2009年1月14日宣布进入破产保护程序整半年。自此，北电基本退出电信设备行业，剩下爱立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel-Lucent）、诺西和华为、中兴等巨头。
北电扎根北美，CDMA是其盈利最好的业务，同时北电在第四代无线通信技术LTE上有较多积累，是其质量最好的资产之一。作为北电重组计划的一部分，其LTE和CDMA业务被出售，诺西接手。至此，北电基本退出电信设备行业。
战朗讯节节胜利
提起那个以一个不规则的红色圆圈作标识的朗讯公司，电信业外的人并不熟悉，但它下面的科研机构——贝尔实验室却是大名鼎鼎，那里曾培养出11位诺贝尔奖得主。晶体管、UNIX系统、C++语言、移动电话等至关重要的技术都出自贝尔实验室。
朗讯科技公司的前身是1885年2月成立的美国电话电报公司（AT&T）。AT&T公司经过近百年的发展，不断兼并收购，到1983年时已经拥有1600亿美元资产，雇员达到了100万，占有美国电话市场80%的份额，成为电信业无与伦比的巨无霸。
AT&T的这种垄断引起了美国政府的担忧。此时，恰逢美国新自由主义经济思潮抬头。在这种思潮影响下，加上当时美国1000多家小公司一直对AT&T不满，最终，美国司法部和联邦政府实施反垄断法，AT&T被迫于1984年正式解体。
1984年1月1日，AT&T分解完毕。新AT&T公司保留了西方电气公司、长线部和国际公司。原来的22个地区性运营公司与AT&T完全脱离关系，重新组成7个地区公司。分解后，AT&T继续热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦指挥下，AT&T在1991年收购了制造计算机的国民现金出纳机（NCR）公司，1994年收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。
但大规模技术资产的兼并没有给AT&T带来盈利，相反因要照顾各种互相矛盾的业务而经常顾此失彼。在这种状态下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，出售给股东，这就是1995年10月1日成立的朗讯科技公司，贝尔实验室从此也划归朗讯公司。
作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。
朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。
2000年，中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？
为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”
采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。
2006年4月3日，上海贝尔阿尔卡特公司对国内媒体发布消息，称其母公司阿尔卡特和美国朗讯公司已经达成最终合并协议，阿尔卡特公司将以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方随后将成立一家新公司。这意味着脱胎于美国老牌电信公司AT&T的朗讯公司从此在世界舞台上消失。
华为与中兴掰手腕
1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方的“战斗”开始多了起来。
中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。
两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。随后中兴奋力追赶，1998年，在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2．2亿元的销售额远远超过了中兴ZXAl0的l.2亿元，取得了决定性胜利。
后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。
不过，平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年，华为率先向中兴叫战。
1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。
1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1 200万元与600万元。
中兴也不甘示弱，做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJl0技术对比”材料和“HONET与ZXAl0的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。
此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2 200万元（在河南高院反诉标的为2 000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。
对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50．5万元。
至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。
有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。
针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”
那么，华为为什么要挑起这场战争呢？这源于两家掌门人的性格差别。华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。
侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。
侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。
任正非看似大老粗模样，大大咧咧，其实他是粗中有细，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”
不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一个英勇善战的人，想退避三舍也不行。
在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。
在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。而员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。
在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”
侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”
战场厮杀，定会分出胜负。
从规模上来看，初时两家的差距不大，快速扩大主要在1996～2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。
一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破L1的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。
在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？
近年来，借助印度电信网络升级改造之机，中兴、华为以价格优势不断攻城略地，到2008年两家公司在印度的销售额均已超过10亿美元，合计拿下了印度电信设备市场份额的1/3。同为发展中国家，印度一直将中国当成直接或间接的竞争对手，中兴、华为在印度的扩张显然让印度感到了压力。
随后，印度拿起了西方要常用的“反倾销”大棒向两家企业砸来。
2009年12月8日，印度海关对原产于中国的同步数字传输设备（SDH）征收临时反倾销税。税率以产品进口价格（CIF）计算，其中对上海贝尔征收的反倾销税为29％，华为为50％，中兴更被课以236％的重税。
让人关注的是，印度对中兴、华为认定的倾销幅度差别巨大，前者为236％，后者为50％，华为的应诉结果明显好于中兴。二者都没有获得市场经济地位，且同属深圳企业，在劳动力成本和管理水平上又基本相当，但税率相差如此之大，奥妙何在？
原来，华为中兴一贯实行的价格对垒被印度利用了。
根据案卷资料显示的信息，印度调查机构认为中兴没有配合或者较好地配合调查工作，而华为配合得很好。调查机构要求应诉企业提供相关资料配合调查，中兴对部分资料以涉及重要商业秘密为由没有提供公开版本，只提供了保密版本，而对于同样性质的资料华为提供了公开版本。
作为应诉企业中最重要的两家，中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用，对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。这从另一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系。
中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密，亚、非、拉美都是双方血拼的战场。曾经一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打的一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”
多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己，也影响到国家的产业利益。消息人士透露，商务部以及深圳贸工部已经与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对，其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。
华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。
几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？
